Organisation Archive - Hagen Management

Juli 4, 2020 — No Comments

Mentale und strukturelle Stärke entwickeln. Robust führen.

Die Wege von Dr. Christian Uhl und uns haben sich in den letzten Jahren immer wieder gekreuzt. Als einer der renommiertesten und erfolgreichsten Sportpsychologen Westösterreichs hat Chris in den letzten Jahren etliche Spitzensportler/innen, Sportteams und Top-Manager/innen mental begleitet. Sein Credo: Mit Psychologie zum Erfolg.

Chris ist Experte für den Faktor MENSCH, wir für den Faktor ORGANISATION. Das ist genau die Kombination, die es heutzutage braucht, um Unternehmen erfolgreich zu führen, zu steuern und zu entwickeln.

Deshalb machen wir ab sofort gemeinsame Sache. Chris ist ein wichtiger Partner in unserem "Network of Excellence". Weitere Partner werden wir übrigens in den nächsten Wochen noch vorstellen.

Leadership Program.

In den letzten Wochen haben wir ein gemeinsames Coaching- und Beratungsprodukt entwickelt: ROBUST FÜHREN. Worum geht es?

Die Anforderungen an Führungskräfte sind in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Alle reden von VUCA, nun ist die volatile, unsichere, komplexe und widersprüchliche Welt endgültig da.
Die Professionalität des Managements ist DER Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Es geht immer um die Entwicklung und Kopplung der beiden Ebenen MENSCH <> ORGANISATION.
Dr. Uhl ist Experte für den Faktor Mensch, wir für dynamikrobuste Organisation.
Unsere gemeinsame Vision: Wir setzen gezielt an beiden Polaritäten an und helfen einerseits den Führungskräften, mental robust und stark zu werden und gleichzeitig Strukturen und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen gerne und gesund Leistung erbringen und ihre Potenziale entwickeln.
Wir wollen für Unternehmen und Führungskräfte unternehmerische Wegbegleiter sein. Inspirierend und handfest.

Weitere Informationen zu unserem neuen Leadership Programm folgen demnächst.

Im Gespräch.

Vorerst haben wir mit einer 7-teiligen Gesprächsreihe gestartet. Ziel ist es, Führungskräften einige Essenzen unseres gemeinsamen Ansatzes zu vermitteln.

Wie können Führungskräfte mental robust und stark werden?
Wie kommt man in einen gesunden Rhythmus, um noch effektiver, souveräner und kraftvoller zu führen?
Welche Strukturen und Rahmenbedingungen braucht es, um die gestiegene Komplexität und Dynamik verarbeiten und sogar nutzen zu können?
Wie kann man die Ebenen Mensch <> Organisation gezielt koppeln und entwickeln?

Episode 1: Robust führen in einer neuen Zeit.

Wir haben die Inhalte des ca. 15-minütigen Gesprächs für Sie stichwortartig zusammen gefasst - hier die Show Notes.

Faktor Organisation

Was sind wichtige Aspekte, um Organisation (= lebendiger Organismus) besser zu verstehen?

Wirtschaft verstehen: Um Unternehmen zukunftsfähig zu gestalten und zu führen, müssen wir Sozialsysteme besser verstehen. Der Code der Wirtschaft beispielsweise ist (vgl. Niklas Luhmann) zahlen - nicht zahlen bzw. wettbewerbsfähiger Gewinn. Nur wenn Unternehmen diesen Code knacken, indem sie einen Nutzen stiften und eine Funktion erfüllen, können sie Teil der Wirtschaft bleiben. Führungskräfte müssen zunehmend dafür sorgen, dass in Unternehmen keine romantischen Vorstellungen von Wirtschaft entstehen. Denn das ist - speziell in der aktuellen Zeit - lebensbedrohlich.
Schlanke, elegante Strukturen: Im Industriezeitalter haben viele - speziell größere Unternehmen - sehr differenzierte und umfangreiche Strukturen ausgebildet - z.B. komplizierte Prozesse, umfangreiche Regeln und Handbücher oder auch IT Systeme. Um in einem dynamischen Umfeld bestehen zu können, braucht es schlanke, elegante Strukturen und Steuerung UND bewusste Freiräume, in denen Menschen ihre Kreativität und ihr Potenzial gemeinsam zur Entfaltung bringen können. Führungskräfte wiederum müssen viel besser verstehen, welche Bedeutung diese Strukturen und Rahmenbedingungen künftig haben.
Unternehmen experimentell entwickeln: In hoher Dynamik braucht es Schutzräume und Experimente, um neue Strukturen ausbilden, erfahren und erlernen zu können. Das, was vielfach mit dem Modebegriff "Agilität" beschrieben wird, müssen Führungskräfte konzeptionell und sogar theoretisch verstehen, um es bewusst gestalten und entwickeln zu können.

Faktor Mensch

Was zeichnet mental robuste und starke Persönlichkeiten und Führungskräfte aus?

Sie sind KLAR: Klar im Feedback, klar in der Kommunikation und klar in der Führung. In der Führung wird Klar-Sein ab und an mit Böse Sein gleichgesetzt. Robuste Führung ist wohlwollend klar und packt sein Gegenüber nicht in Watte. Klar Sein ist die höchste Form der Wertschätzung meiner Mitarbeiter.
Sie sind IMPACT-GETRIEBEN: Sie haben einen hohen Impact auf sich selbst (Selbstführung) und auf Andere (Führung von Mitarbeitern). In allem was sie tun sind robuste Führer nicht effizient, sondern effektiv. Sie überlegen sich genau, mit welcher Maßnahme sie welchen Impact erzielen können. Sie sind hoch wirkungsvoll und driften den Tag über nicht in eine Mittelmäßigkeit ab, die keiner von uns haben will.

Sie sind MENTAL ROBUST: Sie steuern den Raum zwischen Reiz und Reaktion bewusst zu ihrem Vorteil und halten diesen ständig geschmeidig. Sie handeln nie aus Reflex und wenden Selbstmanagement-Techniken an, die sie energetisch und hoch fokussiert durch den Tag leiten.

Auf den Weg machen...

Gerade eine Krise, wie wir sie aktuell erleben, ist der perfekte Zeitpunkt, um Führung auf der Ebene Mensch und Organisation konsequent zu entwickeln. Denn die Komplexität und Unsicherheit der Märkte wird weiter zunehmen. Nun braucht es in besonderem Maße Orientierung, Klarheit und Entschlossenheit.

Wenn Führungskräfte ihre Verantwortung noch besser und effektiver wahrnehmen wollen, müssen sie sich auf den Weg machen.

Aufbruch. Jetzt.

Published by Stefan Hagen in Führung

Tags: Führung, Leadership, Management, mental, Mentale Stabilität, Organisation, Psychologie, Struktur, Systemtheorie

März 12, 2020 — No Comments

10 Denkfehler über Organisation, die sich hartnäckig halten.

Diese Woche war Dr. Gerhard Wohland wieder mal für zwei Denkwerkstätten "Dynamikrobuste Organisation" bei uns in der Postgarage Arena zu Gast. Es war wie immer ein spektakuläres Erlebnis. Warum?

Gerhard Wohland kann das, was wir tagtäglich in Organisationen (= Sozialsysteme) erleben, scharf und präzise erklären. Mit Theorie. Dabei zeigt er einem gnadenlos auf, welche Denkfehler wir ständig machen, wenn wir Organisations- und Managementprobleme lösen wollen.

Ich habe 10 dieser Denkfehler zusammen gestellt, die sich in der Unternehmens- aber auch der Beratungspraxis hartnäckig halten, wenn es um die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Organisationen geht. ACHTUNG, die Thesen könnten Sie emotional erregen oder aufregen 😜 🔥

Sozialsystem ≠ Menschen: Dieser Gedanke ist für viele nur schwer zu packen. Eine Organisation besteht nicht aus Menschen. Vielmehr zählen Menschen zur Umwelt der Organisation. Wenn wir die beiden Faktoren System <> Mensch im Denken nicht sauber auseinander halten, können wir die Sozialsysteme und ihre Wirkmächtigkeit auf das Denken, Fühlen und Handeln von Menschen nicht verstehen.
Wirtschaft ≠ romantisch: Die meisten modernen Konzepte über Organisation, Führung und Innovation enthalten romantische Ideen über Wirtschaft. Implizit wird unterstellt, dass in der Wirtschaft jene erfolgreich sind, die besonders freundlich, menschlich oder sinnorientiert agieren. Dem ist aber nicht so. Wirtschaft ist wie Feuer, das sich angenehm anfühlt, wenn man es - im übertragenen Sinne - im Ofen hat. Wenn Unternehmen aber zu nahe ans Feuer kommen, werden sie gnadenlos verbrannt. Das Feuer kann nicht die ethisch-moralisch WERTvollen von den anderen Unternehmen unterscheiden. Denn Sozialsysteme haben kein Bewusstsein, keinen Körper und somit auch keine Emotion. Das haben nur Menschen.
Kultur ≠ gestaltbar: Wir betrachten Organisation und deren Kultur (= emotionales Gedächtnis) als Gestaltungsgegenstand. Das kann man so machen, ist aber ein Denkfehler. Denn Kultur kann man nicht entwickeln, man kann sie nur beobachten (Kultur = Lernumgebung). Menschen (insbesondere Führungskräfte) können in Unternehmen Entscheidungen treffen und dann beobachten, ob dies eine konstruktive Wirkung auf die gelebte Kultur haben. Das Entscheidende bei der Kultur - nämlich die Wertekultur auf der "Hinterbühne" - kann man aber niemals direkt beeinflussen (und auch nicht auf Anhieb erkennen, geschweige denn verstehen).
Probleme ≠ schlecht: Wir verbinden den Problembegriff häufig mit etwas Negativem - deshalb dürfen wir nur noch "Herausforderung" sagen. In Organisationen ist es aber essenziell wichtig, die relevanten Probleme (vor allem die Marktprobleme in der externen Referenz) zu verstehen und die Organisation darauf auszurichten. Die Krux: Das, was wir meistens als Problem wahrnehmen, hat mit den eigentlich zu lösenden Problemen nichts oder nur wenig zu tun. Dynamikrobuste Höchstleister lösen Probleme. Eines nach dem anderen.
Kompliziert ≠ komplex: Wir verwenden im Alltag die beiden Begriffe häufig synonym. Die Unterscheidung kompliziert (= blau) <> komplex (= rot) ist aber entscheidend, um das zu verstehen, was wir häufig mit VUCA beschreiben - nämlich die "neue Welt", mit der Unternehmen konfrontiert sind.
Wissen ≠ Können: Wir vermischen die Problemanteile, die wir mit Wissen (= blau) lösen können und jene, die zwingend Können (= rot) erfordern. Wissen kann dokumentiert und reproduziert werden (z.B. in Prozessen oder Methoden). Können erfordert immer Menschen mit Talent, die ihre spezifischen Fähigkeiten und Ideen auf die komplexen Problemanteile anwenden. Dynamikrobuste Höchstleister haben das Wissen UND das Können, um sich rasch an Veränderungen anzupassen und Marktprobleme intelligenter, kreativer, effektiver und schneller zu lösen. Das ist ihre Kompetenz (= wissen + können).
Management ≠ altmodisch: Viele plädieren heutzutage dafür, dass wir wieder mehr führen (eng. Leadership) und weniger managen sollen. Denn Management ist schlecht und böse. 😤 Das kann zu einem fatalen Denkfehler führen. Denn Management ist nichts anderes als eine Systemfunktion, nämlich die eine Einheit der Unterscheidung von steuern (= blau, erfordert Macht) und führen (= rot, erfordert Ansehen). Unternehmen, die sich in dynamischen Märkten bewegen, benötigen mehr denn je gutes und richtiges Management (= steuern + führen) - ganz im Sinne von Peter F. Drucker.
Macht ≠ böse: Wenn die Steuerung in Unternehmen versagt, ist der Untergang vorprogrammiert. Steuerung ist dort notwendig und möglich, wo ausreichend Wissen vorherrscht, um richtige Entscheidungen zu treffen. Dies ist nach wie vor in vielen (den meisten) zu entscheidenden Situationen der Fall. Dort hingegen, wo Wissen fehlt, braucht es "Meister" (m/w) mit Talent, die Lösungsprozesse provozieren, anstoßen und moderieren. Macht und die damit verbundene Steuerung wird dadurch aber nicht obsolet - ganz im Gegenteil. Sie muss nur erkennen, wo sie sich raus halten muss - nämlich bei den komplexen, roten Problemen.
Chaos ≠ Dynamik: In der Praxis fühlen sich Chaos und Dynamik gleich an - es handelt sich aber um Phänomene mit völlig unterschiedlichem Ursprung. Chaos in Unternehmen kann durch Wissen, Ordnung, Disziplin und Steuerung eliminiert werden. Vom Markt ausgelöste Dynamik hingegen kann nur mit Talent, guten Ideen und Kreativität bekämpft werden.
Erfolg ≠ Methode: Vor gut 200 Jahren hat die Ära der Industrialisierung langsam aber unaufhaltsam begonnen. Dadurch konnte die Produktivität in der Wirtschaft und damit der Wohlstand auf der Welt signifikant gesteigert werden. Im Kern hat Taylor mit seiner Idee des Scientific Management dafür gesorgt, dass die menschliche Kreativität schrittweise aus Organisationen verbannt wurden. Menschen mussten im System "funktionieren", das hat zum Erfolg von Unternehmen geführt. Menschen waren Teil einer Organisations-Methode, die im Wesentlichen auf stabilen Funktionen, Prozessen und konsequenter Steuerung beruhten. Dieses Prinzip hat sich unbemerkt in unser Bewusstsein und unsere Denkweise eingebrannt. Wir suchen überall nach blauen Methoden und Rezepten, WIE wir erfolgreich sein können. In einer zunehmen dynamischen Welt braucht es aber wieder mehr rote Kreativität und Könnerschaft. Wir müssen die Frage nach dem WIE? durch WER? ersetzen.

Ich freue mich schon auf eine anregende Diskussion zu den Thesen.

Wenn Sie sich für Dynamikrobuste Organisation interessieren, freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme. Die Termine der nächsten Denkwerkstätten mit Dr. Wohland kommunizieren wir regelmäßig über unseren Newsletter.

Stefan Hagen

Published by Stefan Hagen in Organisation

Tags: Aufklärung, Denken, Denkfehler, Erkenntnis, Klarheit, Organisation, Orientierung, verstehen

Dezember 20, 2019 — No Comments

Dynamikrobuste Organisation für eine neue Zeit

Dynamik beschreibt die Menge der Überraschungen, die ein Unternehmen aushalten muss. Diese Dynamik hat in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen. Herzlich willkommen in der VUCA Welt. Und das ist erst der Beginn. Es gilt, sich strategisch, strukturell und personell für das neue Zeitalter fit zu machen.

Was aber ist zu tun? New Work? Agiles Management? Holacracy? Reinventing Organizations? Ein Kulturprojekt? Oder doch lieber Working Out Loud? All das kann helfen, muss es aber nicht. Unsere Empfehlung: Beschäftigen Sie sich grundlegend und theoriebasiert mit der Funktionsweise von Organisationen. Nur so kann man das Problem von der Wurzel aus angehen und Rahmenbedingungen schaffen, um ein dynamikrobuster Höchstleiter zu werden.

Theorie bringt Klarheit im Denken

"Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie." Dieses Zitat wird u.a. Immanuel Kant zugeschrieben. Und es ist vielleicht relevanter denn je. Denn bei zunehmender Komplexität und Dynamik sind Methoden und Patentrezepte wirkungslos. Warum?

Wir sind es gewohnt, Probleme mit der Frage nach dem WIE zu lösen. In hoher Komplexität und Dynamik ist die Frage WER die entscheidende.
Methoden können nur dann funktionieren, wenn der jeweilige Kontext gleich oder zumindest ähnlich sind. Bei hoher Dynamik sind Kontexte aber immer sehr spezifisch.
Auf komplexe Probleme kann man nur mit Kreativität und Vielfalt wirkungsvoll reagieren. "Only variety can absorb variety." (W. Ross Ashby)

Der Organisationssoziologe Prof. Dr. Stefan Kühl bringt die Relevanz und Notwendigkeit guter Theorie wie folgt auf den Punkt: "Mein Ansatzpunkt als Berater ist: man muss extrem genau begreifen, wie eine Organisation funktioniert, um überhaupt sinnvolle Interventionspunkte identifizieren zu können."

Institut für Dynamikrobuste Organisation

Seit September ist Hagen Management Mitglied des Instituts für Dynamikrobuste Organisation, welches von Dr. Gerhard Wohland und Ralf Hildebrandt gegründet wurde. Wohland - 73-jähriger Physiker - zählt in Europa zu den führenden Experten in funktional-orientierter Systemtheorie. "Gute Theorie ist nicht das Gegenteil von Praxis", um es mit Dr. Wohland's Worten auf den Punkt zu bringen. Vielmehr ist Theorie notwendig, um Organisation besser zu verstehen, zu steuern und zu entwickeln.
Gemeinsam mit dem Institut für Dynamikrobuste Organisation planen wir im kommenden Jahr diverse Veranstaltungen, Denkwerkstätten und eventuell auch eine kleine Konferenz. Wir halten Sie diesbezüglich auf dem Laufenden.

Published by Stefan Hagen in Organisation, Wandel

Tags: dynamikrobust, Führung, Institut, Komplexität, Management, Organisation, Projekte, Prozesse, Steuerung, Struktur, Wohland

April 14, 2019 — No Comments

Gefühle und Organisationen.

Es ist modern geworden, mehr Menschlichkeit in Organisationen - insbesondere in der Wirtschaft - zu fordern. Schließlich wollen wir doch alle zusammen nett zueinander sein. Wir wollen zu unserem humanistischen Welt- und Menschenbild stehen. Wir wollen das Gute. Dagegen ist soweit nichts einzuwenden.
Führungskräfte sollen authentisch, menschlich und empathisch sein - und natürlich sollen sie Gefühle zeigen und zulassen. Und noch besser: Die Führungskräfte sollen sich selbst abschaffen, damit wir endlich ohne Chef/in und ganz demokratisch zusammen arbeiten können. Das alles klingt auf den ersten Blick vernünftig und fortschrittlich, wird aber nicht in der Breite funktionieren.
Ich möchte meine Argumentation in drei Schritten aufbauen:

Was ist eine "Organisation"?
Welchen Einfluss hat der spezifische Kontext einer Organisation?
Wie kommen in Organisationen Entscheidungen zu Stande?

Organisationen

Wir leben in einer organisierten Welt. Unsere Gesellschaft wird immer mehr ausdifferenziert, in verschiedene Subsysteme (Wirtschaft, Recht, Bildung, Gesundheit, Soziales...) und Organisationen.
Die funktionale Systemtheorie definiert drei wesentliche Merkmale von Organisationen:

Mitgliedschaft: Organisationen können über ihre Mitgliedschaft entscheiden. Wer gehört dazu und wer nicht? Wer darf eintreten - wer muss die Organisation verlassen? So schafft die Organisation Grenzen, in denen sich die Mitglieder der Organisation den damit verbundenen Regeln unterwerfen. Es steht die Drohung im Raum, dass die Mitgliedschaft gekündigt wird, wenn die Regeln nicht eingehalten werden.
Zweck: Organisationen brauchen einen Zweck, durch den ihre Funktion im übergeordneten System (z.B. Wirtschaft) definiert wird. Je besser der Zweck erfüllt wird, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisation dauerhaft überlebt. Im Sozialsystem Wirtschaft muss der Zweck mit wettbewerbsfähigem Gewinn erbracht werden - sonst verschwindet das Unternehmen. Es ist modern geworden, diesen Zweck emotional aufzuladen (WHY? Sinn? Purpose? Passion?). Das kann helfen, die Anziehungskraft und Konformität der Organisation zu erhöhen.
Hierarchie: In der demokratischen Gesellschaft verlieren Hierarchien stetig an Bedeutung. Die Zeit, in denen sich Gesellschaften strikt hierarchisch organisieren konnten, sind (glücklicherweise) vorbei. Im Gegensatz dazu sind Organisationen (z.B. Unternehmen) in der Regel als Hierarchien organisiert. Hierarchie ist wichtig, um Entscheidungen treffen zu können.

Die Forderung nach mehr Menschlichkeit ist häufig implizit mit der Abschaffung bzw. Reduktion formaler Hierarchie (= Macht) verbunden. Es gibt natürlich Kontexte, in denen sich ein Weniger ein Struktur und Hierarchie bewährt - besonders was die Entwicklung menschlicher Potenziale angeht. Und natürlich gibt es auch Kontexte, in denen Selbstorganisation und Entscheidungsautonomie sehr gut funktionieren können. Dies sind aber eben nur bestimmte Kontexte. Umso mehr sollten wir dafür kämpfen, dass in diesen Kontexten möglichst wenig formale Organisation das Denken und Handeln einschränkt oder determiniert.

Kontext

Damit Organisationen ihren Zweck / ihre Funktion erfüllen können, müssen sie dem Umfeld einen Nutzen stiften. Wenn dies gut gelingt, ist beispielsweise ein Unternehmen sehr gut an den Markt angepasst (z.B. durch erfolgreiche Innovation), es erwirtschaftet satte Erträge, handelt bestenfalls auch sozial und ökonomisch verträglich, und das Betriebsklima ist bestens. Was aber passiert, wenn der Kontext sich ändert?
Die Gefühlslage in Organisationen hängt entscheidend vom spezifischen Kontext ab. Wie stellt sich der Markt dar? Wie erfolgreich ist das Unternehmen aktuell? Wie groß ist das Unternehmen? Was macht der Wettbewerb? Wie lange gibt es das Unternehmen schon?

Entscheidungen

Organisationen müssen selbst über ihre Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaften möglichst weitgehend entscheiden können. Nur so kann eine eigene Identität entstehen.
Die Forderung nach mehr Menschlichkeit geht einher mit der Forderung nach mehr Entscheidungsautonomie. Auch hier gilt (ähnlich wie bei der Hierarchie): Das kann sehr gut funktionieren, aber eben nur in bestimmten Kontexten.
In der Systemtheorie (Simon, Luhmann etc.) gibt es drei wesentliche formale Entscheidungsprämissen, die den Spielraum festlegen, innerhalb dessen bestimmte Mitglieder der Organisation frei entscheiden können. Dies sind:

Programme: In der Alltagssprache würde man Programme mit den "Regeln" einer übersetzen. Man kann zwischen Konditionalprogammen (Bedingungen <> Konsequenzen) und Zweckprogrammen (Ziele <> Mittel) unterscheiden. Strategien, Prozess- und Qualitätsvorgaben und Organisationshandbücher fallen in diese Kategorie. Programme machen überall dort Sinn, wo die Organisation mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit weiß, was sie zu erwarten hat (= geringe Dynamik).
Kommunikationswege: Entscheidungsprämissen werden durch Kommunikationswege definiert, in denen geregelt ist, wer in der Hierarchie bestimmte Entscheidungen zu treffen hat. Die formale Struktur (mit ihren asymmetrischen Über-/Unterordnungen und symetrischen Gleichordnungsverhältnissen) bildet für den jeweiligen Inhaber einer Stelle die Prämisse seiner Entscheidung - unabhängig von der Person des Stelleninhabers.
Personen: Eine der typischen Paradoxien in Organisationen ist die Tatsache, dass die Mitglieder prinzipiell austauschbar sind, sich die konkreten Personen aber in der Praxis als nicht (einfach) austauschbar erweisen. Denn natürlich können einzelne Personen in Organisationen einen großen Unterschied machen. Entsprechend sind Personen (einzeln oder in Gruppen) überall dort wichtige Entscheidungsprämissen, wo Entscheidungen in hoher Dynamik und großer Unsicherheit getroffen werden müssen.

Fazit

Ich kann die Forderung nach mehr Menschlichkeit natürlich nachvollziehen. Jede/r möchte in Organisationen gut und wertschätzend behandelt werden, sich bei der Arbeit in seinen / ihren Fähigkeiten und Talenten entfalten und im wahrsten Sinn des Wortes etwas Sinnvolles beitragen.
Die Art und Weise, wie die Diskussion geführt wird, empfinde ich in höchstem Maße moralisierend und emotional aufgeladen. Wir brauchen umgekehrt mehr Vernunft und gute Theorie, um Fortschritte in Gesellschaft, Wirtschaft, Politik, Ökologie etc. zu erzielen.
In einer zunehmend komplexen und unsicheren Welt MÜSSEN die meisten generellen Aussagen, die wir über Organisationen tätigen, zwangsläufig falsch sein. Denn es kommt immer häufiger auf den spezifischen Kontext an, ob etwas gelingt oder nicht. Entsprechend müssen wir lernen, viel differenzierter zu denken und zu argumentieren - bestenfalls auf der Grundlage von Fakten oder guter Theorie - und weniger auf der Grundlage persönlicher Gefühle oder Erfahrungen.
Organisationen werden dann für Menschen besser, wenn

wir lernen, sie besser (mit Theorie) zu verstehen,
wir sie nüchtern und möglichst objektiv beobachten und
auf dieser Grundlage bessere Entscheidungen treffen.

Stefan Hagen

Tipps und Lesestoff:

Aktuelle Ausgabe von Brand Eins über Gefühle
Artikel von Wolf Lotter: "Gefühlsecht"
Artikel von Stefan Kühl: "Warum sachlich, wenn es auch persönlich geht?"
Stefan Kühl über New Work (2017)
Yuval Noah Harari über "Humanism and Authority"
Kühl, Stefan (2018): Das moralisierende Unternehmen
Kühl, Stefan (2010): Organisationen - Was ist das eigentlich?

Published by Stefan Hagen in Führung, Organisation

Tags: Entscheidungen, Funktion, Gefühle, Humanismus, Menschlichkeit, Organisation, Zweck

Februar 16, 2019 — No Comments

Organisation klar denken.

Es ist immer wieder erstaunlich, welche wirren Meinungen und Annahmen vorherrschen, wenn es um Organisation, Management und Zusammenarbeit geht. Angeheizt werden diese Diskussionen durch aktuelle Modebegriffe wie New Work, Agilität, Digitalisierung, VUCA, Kulturwandel etc. pp.

Viel Blah-Blah, wenig Substanz.

Plötzlich scheint jeder und jede eine Ideen zu haben, was in Sachen Organisation zu tun ist. Ein Gedanke ist aber noch lange keine gute Idee - eine Meinung noch lange kein fundiertes Argument. Dies gilt in besonderem Maße für Themen der Unternehmensorganisation.
Immer wieder sind dieselben Stehsätze zu hören:

„Wir müssen agiler werden.“
„Wir müssen unser Unternehmen digital transformieren.“
„Wir müssen unsere Kultur entwickeln.“
„Wir müssen New Work einführen, damit die Arbeit für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder Sinn macht.“
„Wir müssen wieder menschlicher werden.“

Für die meisten Menschen klingt das sehr logisch und moralisch erstrebenswert. Aus organisationstheoretischer Sicht handelt es sich aber meist um leere Worthülsen.

Stefan Kühl

Ein in diesem Zusammenhang genialer Denker ist der Soziologe Prof. Stefan Kühl. Ihm gelingt es immer wieder, mit viel Wissen und Humor die Denkfehler zu entlarven, die wir in der Praxis häufig machen.
Ich empfehle Ihnen, diesen ca. 45-minütigen Vortrag in Ruhe anzuschauen.

Themen des Vortrags sind:
1. Worum geht es bei „New Work“ eigentlich?
2. Probleme der neuen Ansätze
3. Organisationskonzepte sind wie Sprichwörter
4. Auf- und Niedergang von Organisationskonzepten
5. Ausblick, was zu tun ist
Einige Kernaussagen des Vortrags sind:

Moderne Managementkonzepte und -moden folgen immer derselben Rezeptur:
1. Hierarchie abschaffen
2. Abteilungen und Silos auflösen
3. Zurücknahme der Formalisierung (und damit „Humanisierung“ von Unternehmen)
Neue Managementkonzepte verschärfen häufig folgende Probleme:
- Identitätsproblem: Effekte, die sich durch das Ausbilden autonomer Einheiten ergeben
- Politisierungsproblem: Verschärfung von Machtkämpfen, die sich durch die Zurücknahme von Hierarchie ergeben
- Komplexitätsproblem: Herausforderungen explodierender Komplexität, die sich durch neue (freiere) Kommunikationsformen ergeben
Managementkonzepte funktionieren wie Sprichwörter: Zu jedem Sprichwort gibt es auch ein gegenteiliges Sprichwort, das irgendwie auch plausibel klingt.
Es gibt keine optimale Form der Organisation.

Stefan Hagen

Published by Stefan Hagen in Organisation

Tags: Denkfehler, Klarheit, Organisation, Systemtheorie

August 4, 2018 — 2 Comments

Die Zukunft gehört den Machern. Speed durch agile Organisation.

Neulich hat ein Senior Manager eines renommierten und gleichzeitig sehr innovativen Schweizer Unternehmens im Rahmen eines Vortrages einen bemerkenswerten Satz gesagt: "Speed is the new currency." Wenn es sich um einen Vortrag eines hippen Berliner Startups gehandelt hätte, wäre mir der Ausspruch eventuell gar nicht aufgefallen. In diesem spezifischen Kontext fand ich ihn aber sehr markant und auch authentisch. Warum?

Weniger reden, mehr machen.

Aktuell wird viel über das Neue gequatscht: Digitale Transformation, Agilität, New Work, disruptive Technologien, bla, bla, bla... Klar sind das wichtige Zukunftsthemen, aber wir müssen die Worthülsen mit Wissen, Substanz, Fakten und vor allem eigenen Erfahrungen füllen.
In besagtem Schweizer Unternehmen war die neue Innovationskultur vor Ort sichtbar, spürbar und auch belegbar. Denn hier werden satte 5% des Umsatzes (!) in Innovationsvorhaben gesteckt. Wenn zu wenig Projekte da sind, wird aber nicht das Budget gekürzt, es werden weitere Investments, Kooperationen und Innovationsideen gesucht.
Das ist gelebte Innovationskultur - heute und auch morgen: Machen, investieren, entscheiden, evaluieren, lernen.

Weniger planen, mehr machen.

Zugegebenermaßen muss ich diesen Gedanken erläutern. Klar ist: In relativ stabilen Situationen, in denen Probleme mit Wissen gelöst werden können, ist Planung weiterhin wichtig und notwendig. Es wäre reine Ressourcenverschwendung, hier nicht zu planen.
In zunehmend dynamischen, komplexen Situationen hingegen verlieren wir durch den Versuch detaillierter Planungen, Risikobewertungen und Spezifikationen nur wertvolle Zeit. Wir kommen viel schneller und effektiver voran, wenn wir anfangen, lernen und Zwischenergebnisse produzieren, die wir am Markt testen können.
Das ist gelebte, reflektierte Agilität. Die wird in Zukunft notwendig sein, jenseits von Worthülsen und Theaterspiel.

Schutzräume für radikale Innovation

Das Neue entwickelt sich nur schwer, wenn es unter permanentem Einfluss und unter Beobachtung des Alten steht. Radikale Innovation (z.B. digitale Produkte, Services, Geschäftsmodelle) braucht zeitliche, finanzielle und räumliche Schutzräume. Teams müssen sich mit den komplexen Marktproblemen, die Grundlage für echte Innovation sind, möglichst frei, kreativ und trotzdem ergebnisorientiert auseinander setzen können. So kann moderne InnovationsARBEIT ein Vielfaches an Wirkung entfalten.
Denn eines ist klar: Innovationen müssen in Zukunft schneller am Markt getestet werden, sie müssen am Markt reifen und mit Kunden und Partnern co-kreativ entwickelt werden. Diejenigen, die schneller lernen, werden vorne dabei sein. Die Langsamen werden sterben.

SPEED durch agile (IT) Organisation.

Einen der besten Podcasts, die ich bislang zu diesem Thema gehört habe, ist dieses Gespräch zwischen Spryker-CEO Boris Lokschin und Joel Kaczmarek (digital kompakt). Da steckt so ziemlich alles drinnen, was etablierte Unternehmen lernen müssen.
Das wird für viele etablierte Führungskräfte leider hart. Aber was soll man machen? Dem Markt ist das egal. 😉

Ist Ihr Unternehmen schnell, lebendig und agil genug, um am Markt bestehen zu können?

Stefan Hagen

Published by Stefan Hagen in Digitalisierung, Innovation, Wandel

Tags: Agile, Agilität, digitalisierung, Geschwindigkeit, Leadership, Mut, Organisation, Speed, Transformation, UMDENKEN, Wandel

Juni 11, 2017 — No Comments

Digital Leadership Camp am Do, 6. Juli 2017 in Winterthur (CH)

Sind Sie schon genervt vom Hype rund um "Digitalisierung" und "Digitale Transformation"? Gut so! Denn dann sollten wir beginnen, uns dem Thema differenziert, sachlich und neugierig zu nähern.
Mit dem "DIGITAL LEADERSHIP CAMP" haben wir mit unserem Schweizer Partner, Toni Maric, ein ganztägiges Format für Unternehmer, Führungskräfte, IT-, HR und Organisationsverantwortliche konzipiert. Denn Digitalisierung ist Führungssache.
Broschüre zum PDF-Download.
Was ist die Idee hinter dem ganztägigen Führungskräfte-Workshop zum Thema Digitalisierung? Toni und ich haben in dieser Video-Konversation einige Aspekte zusammen gefasst, die uns wichtig sind. Inspirieren. Austauschen. Anpacken. Read more

Published by Stefan Hagen in Digitalisierung, Führung, Innovation, Strategie

Tags: Digital Leadership Camp, Digitale Transformation, digitalisierung, Führung, Organisation, Transformation, Wandel, Zusammenarbeit

Mai 4, 2017 — No Comments

Cultural Transformation with Atlassian Software.

Heute ist der dritte und (für uns) letzte Tag des Atlassian Summit 2017 in Barcelona. Zeit für ein kurzes Resumée. Read more

Published by Stefan Hagen in Atlassian, Digitalisierung, Innovation, Organisation, Strategie, Veranstaltungen, Wandel

Tags: Atlassian, Collaboration, Culture, Organisation, Social, Software, Team, Teamkultur, Transformation, Zusammenarbeit

April 2, 2017 — No Comments

Unser Beratungsansatz: VIABLE ORGANIZATION – 5 Schritte zu mehr Lebendigkeit.

Unternehmen müssen heute gut aufgestellt sein, um erfolgreich zu sein. Das ist soweit nichts Neues. Neu ist jedoch das zunehmend dynamische Umfeld (VUCA), in dem Unternehmen agieren. Dynamik und der damit verbundene Innovations- und Wettbewerbsdruck werden in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Darauf sollten wir uns vorbereiten. Dabei haben wir die Wahl: Wollen wir über den Wandel klagen oder ihn als Chance begreifen?
Seit 2001 begleiten wir Organisationen in strategischen, strukturellen und kulturellen Entwicklungsprozessen. Dabei steht eine Frage im Zentrum: "Wie kann unsere Organisation noch besser funktionieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben?" Kurz gesagt geht es um die Lebensfähigkeit von Organisationen, um nichts Anderes.
Unser Beratungsansatz basiert auf einem systemischen Grundverständnis von Organisationen. Wir verstehen Organisationen als komplexe, sozio-technische Systeme. Wir versuchen tagtäglich, einen Beitrag zu leisten, damit sich Unternehmen hin zu mehr Agilität, Anpassungsfähigkeit, Lebendigkeit und schlussendlich mehr Erfolg entwickeln können.
In diesem Beitrag gehen wir auf 5 Handlungsfelder ein, die analysiert und gestaltet werden sollten, um Organisationen nachhaltig zu entwickeln. Read more

Published by Stefan Hagen in Digitalisierung, Führung, Organisation, Strategie, Wandel

Februar 28, 2016 — 1 Comment

Höchstleister in einer komplexen Welt – Vom Wissen zum Können.

Dr. Gerhard Wohland ist ein inspirierender und scharfsinniger Denker zu Führungs- und Organisationsthemen. Das, was er über "dynamikrobuste Höchstleister" in den letzten Jahren gesagt und geschrieben hat, sollten alle Unternehmer und Führungskräfte kennen.
Einige seiner Kernthesen sind (vgl. Wohland u.a. 2004: Vom Wissen zum Können. Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung - PDF Download): Read more

Published by Stefan Hagen in Führung, Organisation

Tags: Denkmodelle, Führung, Höchstleister, Komplexität, Kultur, Organisation, Systemtheorie, Wohland

Older Posts ›